Cari Blog Ini

Memuat...

Fish

Minggu, 23 Oktober 2011

BAHAN AJAR MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI


BAB I
PERUBAHAN ORGANISASI

A. Perubahan Organisasi
Terjadi perubahan besar - besaran di dunia bisnis dari sector computer sampai jasa keuangan, dari sector telekomunikasi sampai layanan kesehatan.
Saat ini banyak organisasi sepakat bahwa kehidupan berorganisasi semakin menjadi tidak pasti, seiring dengan langkah perusahaan yang makin terpacu dan masa depan menjadi makin sulit diprediksi. Namun demikian semua sepakat perubahan semakin cepat terjadi.
Dunia bisnis sedang dan akan terus mengalami perubahan yang makin cepat, walau arah perubahan tidak mudah diprediksi. Al hasil para manager dan pembuat keputusan perlu lebih memahami kemana angin perusahaan bertiup, karena setiap waktu dapat menentukan hidup matinya perusahaan.
Dengan kata lain mereka mesti harus mampu menganalisa factor-faktor pemicu perubahan organisasi.

1. Pemicu Perubahan dari Lingkungan
Unsur – unsur lingkungan perusahaan
a. Pasar yang dilayani perusahaan ( klien atau konsumen )
b. Pemasok
c. Lembaga Pemerintah dan Parlemen
d. Asosiasi niaga
e. Pesaing
f. Lembaga keuangan
g. Pemasok tenaga kerja
h. Tingkat pengangguran
i. Kondisi perekonomian
j. Kemajuan teknologi
k. Perkembangan system computer dan informasi
l. Perkembangan e-commerce dan penggunaan internet

Lingkungan sebuah perusahaan juga mencakup factor-faktor pengaruh yang lebih luas lagi seperti :
a. Globalisasi
b. Reformasi politik
c. Serikat pekerja
d. Perubahan status perusahaan dari milik negara menjadi swasta atau sebaliknya
e. Perubahan demografis dan struktur keluarga

2. Pengaruh PETS (Politik, Ekonomi, Teknologi dan Sosial)
a. PETS mempengaruhi perusahaan pada strategi, struktur dan operasi termasuk kebijakan SDM
b. PETS merupakan metafora agar kita bisa membedakan berbagai aspek lingkungan perusahaan dan kaitan spesifikasinya dengan perusahaan sebagai pemicu perubahan

3. Pemicu Perubahan dari Lingkungan Teknologi
a. Bersumber pada sikap mengacuhkan perubahan lingkungan teknologi (contoh : Singer, Oliveti )
b. Internet merupakan factor terpenting dan menyentuh hampir semua aspek operasional perusahaan
c. Penggunaan internet bukannya tanpa masalah, karena staf menggunakan e-mail dan internet di tempat kerja mencemaskan para atasan sebab penggunaan e-mail menyimpang dari pekerjaannya.

4. Pemicu Perubahan dari Lingkungan Politik
a. Perubahan lingkungan politik tidak saja langsung mempengaruhi perusahaan, tetapi juga berimbas pada perubahan lingkungan ekonomi.
b. BBM naik daya beli masyarakat rendah.
c. BBM turun akan mempengeruhi penerimaan pajak dan dampak negatifnya kemampuan pemerintah dalam pembangunan infrastruktur, pendidikan dan kesehatan akan berkurang.

5. Pemicu Perubahan dari Lingkungan Sosial Budaya
a. Harapan kenaikan setandar hidup secara terus -menerus, sementara peluang pekerjaan permanen yang aman makin langka.
b. Faktor demografis membuat berlimpahnya jumlah kaum muda memasuki pasar kerja.
c. Perubahan struktur keluarga dimana kaum perempuan juga berharap dapat meniti karir seperti layaknya suami mereka.
Perusahaan juga dituntut meningkatkan perhatian pada aspek kreatifitas karyawan dengan melakukan penataan system untuk mendorong inovasi

6. Pemicu Perubahan dari Lingkungan Ekonomi
a. Pesaing
b. Kurs mata uang
c. Pajak
d. Perijinan
e. Standar Gaji Minimum
7. Pemicu Perubahan Internal
a. Serikat buruh yang makin berpengaruh
b. Pergantian direktur atau manager
c. Perubahan struktur administrasi
d. Penataan kelompok kerja
e. Perubahan tata ruang kantor / pabrik
f. Pembelian sytem TI baru
g. Strategi pemasaran baru
h. Pemotongan lembur
i. Perampingan staf
j. Penguatan bagian tertentu seperti riset dan pengembangan

B. Respon Perusahaan terhadap Perubahan

1. Perkembangan historis yang membawa perubahan :
a. Secara umum, melalui siklus inovasi berbasis industri yang menggerakkan perusahaan melalui serentetan perkembangan penting
b. Secara lebih spesifik, melalui daur hidup perusahaan itu sendiri, yang tercermin pada sejarah khas perusahaan dari sejak organisasi berdiri hingga periode ekspansi dan penurunan, yang berguna dalam menjelaskan “kekhasan” strategi dan struktur, budaya, politik dan gaya kepemimpinan yang berlaku pada perusahaan tersebut

2. Lingkungan Eksternal
a. Lingkungan politik
b. Hukum
c. Ekonomi
d. Teknologi
e. Sosial Budaya ( PETS )

3. Lingkunan Internal
Perusahaan yang mencakup perubahan - perubahan organisasi berupa respon awal terhadap perubahan lingkungan eksternal dan temporal

C. Pergolakan Lingkungan

1. Dapat diprediksi. Lingkungan berulang yang dicirikan dengan adanya stabilitas pasar, di mana tantangan muncul berulang-ulang perubahan terjadi lebih lambat ketimbang kemampuan perusahaan dalam merespon, karena itu masa depan diharapkan tetap sama seperti masa lalu
2. Dapat diramalkan melalui ekstrapolasi. Kompleksitas meningkat, namun manager masih dapat melakukan ekstrapolasi dari pelbagai kejadian masa lalu dan karenanya masih mampu meramalkan masa depan
3. Ancaman dan peluang dapat diprediksi. Kompleksitas lebih meningkat lagi sedangkan kemampuan merespon perusahaan menjadi lebih problematic; namun masa depan masih dapat diprediksikan
4. Peluang bisa diprediksi sebagian. Pergolakan meningkat dengan tambahan dimensi perubahan global dan social - politik. Hanya sebagian masa depan dapat diprediksikan
5. Kejutan tak terprediksi. Pergolakan terus meningkat lagi; pelbagai kejadian dan situasi tak terduga muncul lebih cepat ketimbang kemampuan perusahaan untuk meresponnya
a. Situasi yang berubah-ubah ini mempunyai implikasi penting terhadap tindakan manager ketika mereka mencoba meninmbang – nimbang strategi apakah yang akan dipilih. Manager mesti bertindak sebaik-baiknya dengan mengidentifikasi apakah daya kekuatan pendorong kekuatan itu kuat, sedang atau lemah.
b. Kesimpulannya kekuatan daya perubahan dapat dikaitkan dengan tingkat pergolakan lingkungan; makin tinggi kekuatan dayanya, makin besar kemungkinannya lingkungan tersebut mendekati tingkat 5 yaitu makin besar kekuatan serta tingkat pergolakannya, makin sulit tugas manager dalam merencanakan dan mengelola perubahan.


BAB II
MAZHAB – MAZHAB DASAR TEORI PERUBAHAN

Teori dan praktek managemen perubahan melibatkan banyak disiplin serta tradisi ilmu – ilmu sosial. Managemen Perubahan bukanlah suatu disiplin ilmu terpisah dengan batasan-batasan kaku yang terdefinisikan dengan jelas.

Masalahnya kemudian semakin dipersulit lagi karena kesalingterkaitan ilmu-ilmu sosial itu sendiri. Misalnya, teori pembelajaran, yang membantu kita memahami perilaku mereka yang mengelola perubahan, tidak dapat dilepaskan sepenuhnya tanpa kita mengacu ilmu psikologi.

Ada tiga mazhab pemikiran sebagai pembentuk fondasi untuk bersandarnya teori-teori managemen :

1. Mazhab Perspektif Individual
Pedukung mazhab ini dibagi menjadi dua kelompok yaitu :

a. Psikolog Behavioris
Memandang perilaku sebagai hasil interaksi seseorang dengan lingkungannya. Bagi Behavioris, semua perilaku dipelajarai dan dalam mewujudkan perubahan organisasi dengan cara mengubah stimuli eksternal yang mampu mempengaruhi individu.

b. Gestalt-Field
Meyakini bahwa penjelasan itu belum mencakup konsepnya secara utuh. Mereka menyatakan bahwa perilaku seseorang merupakan produk lingkungan dan penalaran sedang pembelajaran merupakan suatu proses perolehan atau perubahan wawasan, pandangan, ekspektasi atau pola pemikiran. Perilaku bukan sekedar produk stimuli eksternal, namun lebih bisa dijelaskan dari cara individu memakai penalarannya untuk menginterprestasikan stimuli.

Kedua kelompok di atas terbukti sangat berpengaruh dalam literatur managemen perubahan; bahkan sejumlah penulis menyarankan penggunaan kedua teori tersebut secara berurutan.

2. Mazhab Dinamika Kelompok

Mazhab ini memiliki sejarah sangat panjang dan menekankan pada pencapaian perubahan organisasi melalui team atau kelompok kerja, ketimbang pada individu. Menurut Lewin, bahwa orang-orang dalam organisasi bekerja dalam kelompok, maka perilaku individual bisa dimodivikasi atau diubah dalam kaitannya dengan praktek-praktek dan norma kelompok.

Lewin menyatakan bahwa perilaku kelompok merupakan rangkaian rumit interaksi simbolik dan daya-daya kekuatan yang tidak hanya mempengaruhi struktur kelompok, namun juga mampu mengubah perilaku individu. Karenanya, perilaku individu merupakan fungsi dari lingkungan kelompok atau medan dari mana tercipta kekuatan dan ketegangan yang bersumber dari tekanan kelompok pada setiap anggotanya.


3. Mazab Sistem Terbuka

Menurut Mazab Sistem Terbuka, organisasi terdiri dari pelbagai subs istem yang saling berkaitan.
Perubahan salah satu sitemnya berdampak pada bagian lain dalam sistem, akhirnya pada kinerja keseluruhan. Pendekatan perubahan Mazab Sistem Terbuka didasarkan pada metoda diskripsi dan evaluasi pel bagai sub sistem.
Organisasi dipandang sebagai sistem “terbuka” dijelaskan dalam dua sudut pandang yaitu :

a. Pertama Organisasi terbuka dan berorientasi dengan lingkungan eksternalnya
b. Kedua Organisasi terbuka secara internal saling berkaitan satu sama lain

Tujuan pendekatan Sistem Terbuka adalah untuk menata fungsi suatu bisnis sedemikian rupa melalui koordinasi dan saling ketergantungan lini-lini yang didefinisikan dengan jelas.

Sistem utama organisasi menurut Miller ada 4 sub :

1. Sub-sistem tujuan dan nilai organisasi :
Organisasi memastikan tujuan dan nilainya selaras tidak hanya antara keduanya namun dengan lingkungan eksternal dan internal

2. Sub-sistem teknis :
Merupakan kombinasi spesifik dari pengetahuan, tekhnik dan tekhnologi organisasi dapat berfungsi. Keselarasan dan kelayakan kombinasi kaitannya dengan tuntutan spesifik organisasi


3. Sub-sistem psikologi :
Tersusun dari relasi peran, nilai – nilai dan norma yang mengikat orang menjadi satu dan membuat masyarakat miniatur tertentu, dipengaruhi lingkungan organisasi. Jika sub sistem psikologi lemah, maka akan terpecah belah.

4. Sub-sistem manajerial :
Menjangkau seluruh organisasi, menghubungkan dengan lingkungan, menentukan nilai, mengembangkan rencana strategis dan operasional secara utuh, merancang struktur menerapkan proses kontrol.
Sub-sistem ini yang bertanggung jawab mengarahkan organisasi dan memastikan tercapainya tujuan.

Perubahan menurut Burke dipengaruhi oleh 3 hal :

1. Sub sistem saling bergantung. Organisasi tanpa mengindahkan ketergantungan terhadap keseluruhan organisasi, maka hasilnya kemungkinan besar tidak akan optimal

2. Pelatihan sebagai mekanisme perubahan tidak akan berhasil tanpa dukungan mekanisme lainnya. Seperti dinyatakan Burke “Walau pelatihan mampu membawa perubahan individual pada kelompok kecil namun tidak cukup bukti bahwa upaya - upaya untuk mengubah individu pada akhirnya mampu mengubah organisasi”

3. Supaya sukses, organisasi mesti membuka sumbat dan mengarahkan energi serta bakat para karyawannya. Lantaran mengubah pula norma – norma, sitem imbalan dan struktur pekerjaan, maka harus dengan pendekatan perspektif organisasional, tidak sekedar perspektif individu dan kelompok.
Butler mengatakan bahwa “Sistem sosial adalah entitas amat dinamis dan kompleks yang sulit didesskripsikan dan dianalisa, maka kita bisa saja mudah tersesat dalam upaya memilah-milahkan hubungan sebab - akibatnya”

Ringkasan :
1. Pendekatan terhadap individu, kelompok dan organisasi secara keseluruhan telah menyiapkan landasan dan mampu menyediakan konsep – konsep dasar terhadap paradigma organisasi baru, khususnya menyangkut teamwork dan pembelajaran organisasi.

2. Pendekatan manajemen perubahan apapun mesti diterapkan atau tidak terhadap semua / sebagian jenis perubahan dalam lingkup mazhab individual, kelompok atau sitem.

3. Dengan cara mengidentifikasi situasi yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan, maka permasalahan dan tujuan perubahan berada pada tataran organisasi, kelompok atau individual”

Perspektif Sistem Terbuka dalam perubahan satu bidang / tataran tertentu perlu mempertimbangkan dampak yang timbul pada bagian lain dalam organisasi


BAB III
TIPOLOGI PERUBAHAN

Perusahaan makin berorientasi pada pelanggan dan pertumbuhan, maka makin bergerak cepat dan menggelobal. Champy dan Nohria dari AS menyebutkan 3 pemicu utama yang menggerakkan perubahan :

1. Tehnologi : Khususnya TI, yang menstranformasi bisnis yang sedemikian dramatis

2. Pemerintah : Peninjauan ulang dalam bisnis, hampir semua pemerintah di seluruh dunia menggerakkan deregulasi, privatisasi dan perdagangan bebas.

3. Globalisasi : Banyak perusahaan di seluruh dunia bersaing men-deliver layanan yang sama, di mana saja, kapan saja dengan harga yang kompentitif pada organisasi dan perusahaan agar mampu menata diri dengan cara radikal

Hussey mengidentifikasi “persaingan” konsumen makin menuntut, kecepatan teknologi menjadi usang dan tekanan untuk men-deliver value bagi pemegang saham sebagai pemicu perubahan berjangka panjang.
Daya penggerak yang sama mengubah karakteristik baik organisasi bisnis maupun organisasi publik untuk komparasi pelbagai respon organisasi terhadap perubahan.

Tabel : Tren-tren perubahan organisasi sektor publik dan swasta

Perubahan sektor swasta Organisasi sektor publik
1. Meningkatnya fleksibilitas dan tenaga kerja multi trampil
2. Fokus pada kualitas dan nilai uang
3. Desentrelisasi
4. Makin sengitnya persaingan
5. Merger dan akusisi
6. Dwonsizing (perampingan)
7. Makin berorientasi konsumen
8. Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah
9. Fenomena Sub - kontak fungsi – fungsi
10. Meningkatnya pengaruh TI dan kemajuan teknologi lainnya
11. Kecenderungan kesetaraan jender, praktek yang adil dan etis
12. Makin meningkatnya stress pada pekerjaan 1. Pola kerja fleksibel dan pergeseran batas - batas profesi
2. Fokus dan gerakan kualitas
3. Devolusi
4. Kewajiban tender kompetitif
5. Unifikasi dan amalgamasi
6. Downsizing
7. Penekanan pada `constumer care`
8. Globalisasi bisnis, ekonomi & masyarakat, otonomi daerah
9. Privatisasi
10. Kemajuan pesat penerapan teknologi informatika
11. Makin besar tekanan pada kesetaraan peluang
12. Makin meningkatkan strees pada pekerjaan

Menurut Champy dan Nohria, organisasi bisnis bertransformasi ke bentuk baru berkat persaingan global, terobosan teknologi, menunjukkan ciri – ciri sebagai berikut :


1. Berbasis informasi
2. Makin terdesentralisir, makin terjalin lewat teknologi
3. Cepat beradaptasi dan sangat lincah
4. Kreatif dan kolaboratif dengan struktur berbasis tim
5. Stafnya lebih banyak diwarnai pekerja pakar
6. Swakendali, prinsip kerja dan kepercayaan nyata

Jenis – jenis Perubahan
Sifat – sifat perubahan organisasi ada 3 jenis menurut Grundy :

1. Perubahan sebagai, “Smooth incremental change,”
Perubahan ini terjadi secara lambat, sistematis dan dapat diprekdisikan.
Smooth incremental change mencakup perubahan yang berlangsung pada kecepatan konstan.
2. Perubahan sebagai, “Bumpy incremental change,“ sebagai periode relatif, tenang di sela percepatan gerak perubahan. Perubahan ini mencakup perubahan lingkungan organisasi, bersumber dari perubahan internal seperti tuntutan peningkatan efisiensi dan perbaikan metode kerja.
Contoh : Reorganisasi secara periodik dilakukan perusahaan.
3. Perubahan sebagai, “Discontinuous change,“ Perubahan yang ditandai pergeseran cepat atas strategi, struktur atau budaya.
Contoh : Privatisasi sektor strategis yang dikuasai negara yaitu privatisasi sektor telekomunikasi.

Konvergensi dan pergolakan perusahaan
Penggambaran perubahan ala Tushman, Newman, Romanelli, walau mirip dengan Grundy, didasarkan pada penelitian berbagai perusahaan.

Tushman dkk mengajukan dua jenis converging change :
1. Penyetelan atau fine tuning
2. Penyesuaian inkremental atau incremental adaptation
Perubahan itu bertujuan menjaga kecocokan antara strategi, struktur, proses organisasional.

Penyetelan atau fine tuning uintuk memperbaiki aktifitas yang berjalan baik, Penyesuaian inkremental sebagai respon atas pergeseran kecil lingkungan di mana perusahaan beroperasi.

Kebutuhan Discontinuous change timbul karena faktor sebagai berikut :

1. Fenomena diskontinuitas industri, perubahan drastis situasi hukum politik yang mengubah sifat dan aturan persaingan. Hal ini mencakup deregulasi, subsitusi, teknologi produk, subsitusi teknologi proses, ekonomi secara nyata. Contoh : krisis minyak

2. Pergeseran daur hidup. Perubahan strategi dari peluncuran produk baru hingga tahap penguasaan pasar.

Perubahan sistem yang bersifat revolusioner lebih cepat ketimbang perubahan inkremental dalam sistem, hal ini mencakup sbb :

1. Reformasi misi dan nilai – nilai inti – perumusan ulang misi perubahan
2. Pergeseran kekuasaan dan status – merefleksikan pergeseran persaingan dan alokasi sumber daya
3. Reorganisasi – strategi memerlukan modifikasi struktur, sistem dan prosedur, perubahan bentuk organisasi.
4. Revisi terhadap pola interaksi – pembaharuan prosedur arus kerja, jaringan komunikasi, pola pengambilan keputusan
5. Eksekutif baru – biasanya dari luar perusahaan

Frame breaking change sebagai perubahan revolusioner karena sifat perubahannya menuntut perumusan keseluruhan perusahaan. Alasan dibalik implementasi frame breaking change :

1. Sinergi – semua perusahaan bergerak serentak
2. Kantong resistensi – peluang berkembang dan memperkuat diri apabila frame breaking change berjalan lambat
3. Kebutuhan perubahan yang dibatasi – apabila hambatan diperlonggar, perubahan menjadi mode
4. Resiko dan ketidak pastian - semakin lama waktu implementasi berlangsung ketidakpastian dan ketidak stabilan

Planned change dan Emergent change
Perusahaan berupaya menjaga keseimbangan antara daya kekuatan pendorong perubahan dengan pendorong stabilitas.
Jika perusahaan mampu merespon kebutuhan secara berkesinambungan, tak perlu mengalami pergolakan secara periodik
Relevansi isyarat ditentukan bukan oleh aktifitas kompetitief, namun oleh konstruk paradigma, fenomena penyimpangan strategis akan terjadi secara perlahan, tidak begitu kentara yaitu dimana strategi perusahaan akan tidak memadai menghadapi pelbagai tuntunan lingkungan.
Perubahan perencana dan Emergent change tidak bisa dibedakan secara tajam. Komparasi berbagai permodelan perubahan dikaitkan dengan daya pendorong perubahan lingkungan.

Perubahan terprediksi
Daur perkembangan dan aktifitas merupakan bagian dalam kehidupan, konsep daur hidup organisasi dipakai untuk menggambarkan perusahaan ketika tumbuh dan berkembang ditinjau dari aspek ukuran dan kedewasaan perusahaan.

Menurut Greiner aktifitas perusahaan melalui 5 tahapan yang masing – masing merupakan tahap evolusi dan revolusi dilengkapi oleh kategorisasi Clarke mengenai karakteristik dan masa krisis setiap tahap pertumbuhan.

1.Tahap Entrepreneurial
Meredam pertumbuhan dan tetap menjadi kecil resikonya tak mampu bersaing dan merekrut manajemen profesional

2. Tahap Kolektif
Organisasi makin mantap, tugas – tugas internal dialokasikan serta pemegang wewenang untuk mengerjakan yang makin jelas

3. Tahap Formalisasi
Menurut keputusan strategis dan mengimplementasikan kebijakan tugas manajemen menengah yang menjalankan dan mengawasi keputusan operasional

4. Tingkat Globalisasi
Mengidentivikasi situasi perusahaan, membantu para manajer merencanakan perubahan yang diperlukan dan memahami perubahan. Perusahaan perlu mengembangkan cara untuk merealisasikan perubahan dari satu tahap ke tahap berikutnya
Diagnosa Situasi Perubahan
Menurut Pettigren dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan Inggris ada 4 sektor industri yaitu :
1. Sukses bersaing
2. Manajemen perubahan strategis
3. Operasi harus mempertimbangkan proses yang tak pasti
4. Emergent
Model Greiner tentang daur hidup perusahaan untuk mengetahui saat kapan perubahan organisasi menghasilkan kesepakatan rencana perusahaan

Mencari Break Point
Strebel mengajukan model perilaku industri mirip dengan model Greiner tentang konsep daur perilaku organisasi
Jika Greiner mengaitkan modelnya pada perubahan struktur dan manajemen organisasi, Strebel mengaitkan modelnya pada kompetitief perusahaan
Daur perilaku kompetitief evolussioner mengenalkan ide breakpoint yaitu periode dimana perusahaan harus merubah strategi untuk merespon perubahan perilaku pesaing

Daur perilaku kompetitief mencakup 2 tahapan utama :
1. Tahapan inovasi ketika seseorang menemukan peluang bisnis baru
2. Pemusatan, persaingan memotong biaya dan berkonsolidasi sehingga keuntungan merosot dari pemotongan biaya

Daur kompetitief menunjukkan ada 2 tipe breakponit :
1. Divergent Breakpont yang terkait dengan peningkatan tajam keberagaman jenis tawaran kompetitief dengan penekanan bagaimana memberi lebih banyak value bagi pelanggan.
2. Convergent Breakpoint yang terkait dengan perbaikan tajam dalam sistem dan proses dalam men-deliver tawaran, jadi mendorong deliverid cost yang lebih rendah

 Model Strebel menjelaskan lingkungan eksternal operasi perusahaan, dalam aspek ekonomi dan teknologi.
Ø
 Daur kompetitief
Ø bermanfaat untuk mencari indikator potensial breakpoint.
Ø Daur kompetitief bergerak diantara divergensi dan convergensi. Convergensi mudah diantisipasi karena convergensi terbangun dari produk yang ada.

Sejumlah indikator umum untuk memicu breakpoint :
1. Kompetitor : Convergence muncul berbagai produk jasa dan image makin mirip
2. Konsumen : perbedaan produk dianggap semu dan segmentasi pasar mulai terpecah
3. Distributor : daya tawar industri kerap bergeser kepada distributor yang mengadu domba pelaku persaingan
4. Pemasok : tak dapat menyediakaan keunggulan kompetitief, karena setiap orang tahu bagaimana memakai input mereka

Divergen lebih sulit diantisipasi lantaran didasarkan pada produk yang belum ada. Namun jika faktor berikut telah ada maka industri telah siap menerima produk baru yang memisahkan dengan masa lalu, yaitu :

1. Pelanggan : Pasar makin jenuh diiringi kemerosotan pertrumbuhan dan ketidak puasan konsumen
2. Pesaing baru : keresahan pelanggan mengundang pelaku baru
3. Kompetitor : penurunan laba memaksa pelaku persaingan bereksperimen dengan tawaran baru atau mencari keuntungan di bidang lain
4. Distributor : mereka tertinggal karena harus beradaptasi dengan tawaran baru

Perbedaan antara difficulties dan messes
Difficulties merupakan masalah yang lebih terbatas, Messes mencakup permasalahan yang lebih besar dan lebih banyak biaya
Kesulitan (difficulties)
1. Cenderung berskala kecil
2. Implikasinya kurang begitu serius
3. Relatief terpisah dari konteks organisasional
4. Punya prioritas jelas tentang apa yang harus dikerjakan
5. Umumnya punya tujuan kwantitatif dan indikator kinerja
6. Berorientasi sistem / teknis
7. Melibatkan sedikit orang
8. Fakta-fakta telah diketahui dan dapat berkontribusi pada pemecahan masalah
9. Penyebab masalah disepakati orang-orang yang terlibat
10. Punya solusi masalah
11. Skala waktu diketahui
12. Konteks organisasi berinteraksi dengan lingkungan

Kekacauan (messes)
1. Cenderung bersekala lebih besar
2. Implikasi serius dan menghawatirkan bagi semua pihak
3. Masalah kompleks dan saling berkait yang tidak dapat dipisahkan dari konteks
4. Banyak orang dengan kepercayaan serta perilaku yang berbeda terlibat
5. Tujuan subyektif atau semi kwantitatif
6. Tidak banyak tahu tentang faktor-faktor serta tidak pasti tentang yang perlu diketahui
7. Penyebab masalah tidak disepakati apalagi alternatif solusi permasalahan
8. Tak ada solusi dalam waktu cukup lama dan tak akan menemukan solusi dengan cepat, pun kalau bisa, perbaikan mungkin satu-satunya yang dapat diharapkan
9. Skala waktu yang longgar
10. Tersebar keseluruh perusahaan dan, terkadang, sampai ke luar perusahaan


BAB IV
PERUBAHAN TERENCANA

Perubahan terencana merupakan istilah yang pertama kali diperkenalkan oleh Kurt Lewin untuk membedakan perubahan yang sengaja digerakkan dan direncanakan organisasi dengan perubahan yang berlangsung tidak disengaja.

Menurut French dan Bell : Pengembangan Organisasi (PO) merupakan strategi perbaikan organisasi. PO telah menjelma menjadi kerangka terpadu teori dan praktek serta mampu memecahkan masalah yang dihadapi.

Prinsisp-prinsip dasar PO ialah sperangkat nilai, asumsi dan etika yang menekan pada orientasi kemanusiaan dan komitmen efektifitas organisasi.

Ada 4 nilai dasar PO :
1. Keyakinan bahwa kebutuhan dan aspirasi manusia merupakan alasan utama keberadaan organisasi dalam masyarakat

2. Agen perubahan meyakini bahwa prioritasisasi organisasi bagian syah budaya organisasi

3. Agen perubahan berkomitmen meningkatkan efektivitas organisasi.
4. PO memberi nilai tinggi pada demokratisasi organisasi melalui kesetaraan

Ada 5 nilai adopsi untuk menerapkan 4 nilai dasar menurut Hurley dkk :

1. Memberdayakan karyawan untuk bertindak
2. Menciptakan keterbukaan dalam komunikasi
3. Memfasilitasi rasa-memiliki pada proses perubahan dan hasilnya
4. Meningkatkan budaya kerja sama
5. Meningkatkan pembelajaran yang berkesinambungan

Kurt Lewin dan Perubahan Terencana
Lewin merupakan seorang pejuang kemanusiaan yang meninggal pada usia muda yang meyakini kekuatan demokrasi untuk meningkatkan hidup manusia. Lewin berkeyakinan bahwa dengan menyelesaikan konflik sosial, baik dalam bidang religius, ras, pernikahan ataupun industri, maka kondisi manusia dapat ditingkatkan.

Lewin berupaya memahami dan menjelaskan saling ketergantungan atara individu dengan kelompok, serta daya-daya kekuatan yang menjaga status quo kelompok. Daya-daya ini tidak hanya mempengaruhi struktur kelompok tapi juga mengubah perilaku individu.

Penelitian Tindakan Nyata ( Action Research )
Action Research adalah penelitian dengan tindakan yang bertujuan membuat makin efektif. Action Research merupakan proses pengumpulan data riset secara sistimatis.

Action Research dikelompokkan menjadi 3 :
1. Organisasi ( Manajer senior )
2. Subyek ( Karyawan dari bagian yang berubah )
3. Agen Perubahan ( Konsultan internal/eksternal )

Ketiga entitas tersebut membentuk komunitas pembelajaran melalui riset untuk dicarikan solusi masalah organisasi / kelompok.

Action Research merupakan proses bercabang dua :
1. Pendekatan menitikberatkan bahwa perubahan butuh tindakan
2. Tindakan yang berhasil didasarkan pada analisa situasi secara tepat, lalu memilih yang paling sesuai untuk diterapkan

Walaupun Action Research telah memperoleh banyak pengikut, namun dalam penerapannya masih memiliki hambatan yaitu perlunya komitmen baik dari manajeman maupun subyek perubahan.

Action Research masih diapresiasikan dalam mengelola perubahan dan mengatasi konflik sosial, tidak terbatas dalam organisasi namun juga dalam masyarakat secara luas.

Model Perubahan Tiga Langkah (menurut Lewin) :
1. Pencairan tingkatan sekarang
2. Perpindahan ke tingkatan baru
3. Pembekuan / pemantapan tingkatan baru
Keyakinan bahwa kemauan dari subyek perubahan merupakan unsur penting baik dalam membuang perilaku lama, pencairan dan perpindahan ke perilaku baru.
Pencairan dan perpindahan secara garis besar sama dengan Action Research.

Pencairan meliputi upaya memperlemah daya kekuatan membentuk perilaku organisasi masa kini. Menurut Rubin, pencairan memerlukan bentuk pertemuan konfrontatip bagi yang terkait dangan perubahan.
Perpindahan mencakup tindakan atas hasil langkah sebelumnya. Tindakan perpindahan menuju ke situasi yang lebih baik membutuhkan pengembangan perilaku, nilai – nilai dan sikap – sikap baru melalui perubahan struktur dan proses organisasi.
Pemantapan merupakan langkah terakhir dalam model tiga langkah dan menjadi titik perbedaan dengan Action Research. Pemantapan menciptakan kestabilan dalam organisasi dan memastikan cara – cara kerja baru yang mencakup proses sosialisasi.
Contoh : # Rekrutmen dan industri
# Sistem imbalan
# Penguatan budaya melalui penciptaan
norma perilaku baru

Fase – fase dan Perubahan Terencana
Untuk memahami Perubahan Terencana, tidaklah cukup dengan memahami proses yang mendorong perubahan, namun ada apresiasi tahap yang dilalui organisasi untuk pindah dari keadaan yang tidak memuaskan ke masa depan yang diinginkan.
Bullock dan Batten menggambarkan Perubahan Terencana menjadi dua dimensi :
1. Tahap – tahap perubahan : tingkatan keadaan yang dilalui organisasi ketika menerapkan Perubahan Terencana
2. Proses – proses perubahan : metode yang dipergunakan untuk menggerakkan organisasi dari keadaan satu ke lainnya.

Tahap perubahan dan proses perubahan yang menyertainnya :
1. Fase Eksplorasi yaitu Organisasi meninmbang dan memutuskan membuat perubahan Spesifik dalam operasinya dan mengalokasikan sumber – sumber daya untuk merencanakan perubahan dalam membantu pemecahan perubahan. Tumbuhnya kesadaran dan perlunya perubahan guna membantu perencanaan serta penerapan perubahan.
2. Fase Perencanaan yaitu Proses perubahan yang terkait adalah mengumpulkan informasi agar dapat ditetapkan diagnosa masalah secara tepat, tujuan perubahan dan tindakan yang diperlukan guna mencapai tujuan
3. Fase Tindakan yaitu tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan hasil perencanaan. Proses perubahan dirancang untuk menggerakkan organisasi dari keadaan sekarang menuju ke masa depan
4. Fase Integrasi yaitu tahapan ini segera dimulai begitu perubahan telah sukses diimplementasikan. Proses perubahan meliputi konsolidasi dan stabilisasi perubahan guna menguatkan perilaku baru melalui umpan balik dan sistem imbalan serta mengatur para manajer dan karyawan secara terus - menerus memonitor perubahan dan upaya – upaya perbaikan.

Perubahan Sifat Pengembangan Organisasi
Pengembangan Organisasi merupakan proses menerapkan pengetahuan, praktek – praktek ilmu perilaku untuk membantu organisasi dalam meraih efektifitas yang lebih tinggi

Perkembangan khusus dalam perluasan perspektif :
1. Munculnya gerakan Desain Pekerjaan terutama munculnya Teori Sistem Sosio – Tehnik yang makin menyadari bahwa tidak bisa lagi berkonsentrasi kelompok atau individu namun menimbang-nimbang sistem lain.
2. Perspektif berskala organisasi telah mendorong praktisi PO memperluas perspektif mereka dengan mengembangkan budaya organisasi dan meminati konsep pembelajaran organisasi. Alhasil, pergeseran minat dari pembelajaran kelompok kepada pembelajaran organisasi hanyalah perluasan alami belaka.
3. Makin meningkatnya penggunaan pendekatan berskala organisasi terhadap perubahan yang dibarengi dengan intensitas pergolakan dalam lingkungan operasi organisasi, mendorong praktisi PO mentransformasikan organisasi secara keseluruhan dan tidak sekedar perubahan pada bagian pokoknya saja.
Dinamika Kelompok dan Perubahan Terncana akan menciptakan dilema bagi para pendukung PO. Pengembangan organisasi semakain terfokus pada masalah makro, maka semakin kurang kemampuan pengembangan organisasi merangkul semua individu yang terkait program perubahannya dan semakin kurang mampu pengembangan organisasi mempromosikan nilai dasar demokratisnya.

Ringkasan dan Kritik
Perubahan Terncana merupakan suatu proses siklikal dan berulang – ulang proses diagnosa, tindakan dan evaluasi lebih lanjut. Tujuan Perubahan Terencana adalah untuk meningkatkan efektivitas sisi manusia dalam organisasi. Yang menjadi perhatian utama ialah penekanan sifat kolaboratif upaya perubahan adalah organisasi, manajer maupun penerima perubahan.

Sesuai perkembangan Perubahan Terencana selama bertahun – tahun pada keefektifan organisasi masih tetap melekat. Pada versi aslinya Lewin menekankan pentingnya pemecahan masalah melalui tindakan sosial. Keberhasilan perubahan hanya dapat dicapai melalui partisipasi aktif dalam memahami masalah, memilih suatu solusi dan mengimplementasikannya.
Model Bullock dan Batten memberi peran lebih direktif dan kurang menekankan pada tugas konsultan dalam peran pengembangan.
Perkembangan PO telah membuat banyak orang mempertanyakan keguanaan dan praktek dari pendekatan secara keseluruhan. Pendekatan Perubahan Terencana menekankan pada perubahan inkremental dan terisolasi serta ketakmampuannya dalam mengadopsi perubahan radikal dan transformasional.
Pendekatan Perubahan Terencana didasarkan pada asumsi bahwa kesepakatan umum dapat dicapai jika memiliki kemauan dan minat untuk melaksanakan.
Perubahan Terencana tidak pernah dimaksudkan untuk dapat diterapkan di semua situasi perubahan dan jelas tidak pernah dimaksudkan untuk ditetapkan dalam situasi dibutuhkan perubahan cepat, koersif atau besar – besaran.


BAB V
STRATEGI PERUBAHAN DAN ORGANISASI PEMBELAJAR

Strategi Perubahan
Dalam dunia yang selalu berubah, satu – satunya yang tidak berubah adalah perubahan itu sendiri. Dewasa ini para manajer menghadapi tekanan dan peluang yang makin kompleks sekaligus menantang. Meraka harus efisien menggunakan semua sumber daya dan pada saat yang bersamaan harus harus menemukan cara – cara efektif untuk jangka panjang. Efektifitas membutuhkan kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah – ubah.

Tugas merencanakan, mengimplementasikan dan mengelola perubahan akan tetap menjadi salah satu tantangan utama para manajer, baik sektor publik maupun swasta.. Di sektor manufaktur, perbankan, pendidikan dan layanan kesehatan, perubahan adalah suatu norma.

Sengitnya persaingan, privatisasi dan deregulasi di berbagai sektor bisnis dan industri, telah mendorong perusahaan untuk mengembangkan para karyawan, kesadaran komersial dan kepedulian pada mutu. Manajer sekarang lebih peduli pada nilai uang, pengembangan, peluncuran dan pemasaran produk, layanan baru, fleksibelitas desain, manufaktur atau jasa serta pada isu-isu yang sulut dirumuskan. Konsumen dan Klien makin vokal dan kritis. Dengan demikian kita membutuhkan manajer yang lebih efektif dalam dunia yang penuh perubahan.

Makin kita peduli pada pengembangan program perubahan dengan parameter – parameter pasti dalam hal akuntabilitas, rencana proyek, tonggak kejadian penting, input satuan tugas, maka makin besar fokus untuk menuntaskan perubahan sesegera mungkin.
Gambar : Perubahan Strategis


























Proses penentuan strategi secara eksplisit lazimnya terjadi pada masa perubahan besar. Proses ini akan lebih efektif bila dibarengi diagnosa yang cermat.

Kualitas diagnosa terhadap kemampuan untuk berubah dapat ditingkatkan dengan melakukan proses competiteive benchmarking :
(Proses berkesinambungan untuk mengukur produk, jasa dan praktek-praktek terhadap kompetitor terkuat atau perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pimpinan industri.)
(Proses tanpa henti untuk mengungukur dan memperbaiki produk, layanan dan praktek-praktek relatif terhadap yang dianggap terbaik di tingkatan dunia.)
Alhasil benchmarking mencakup pula audit komperatif organisasi anda terhadap perusahaan - perusahaan lainnya.

Coopers dan Lybrand telah mensurvey 105 anggota dewan dari 1000 Perusahaan Terbaik yang menyimpulkan bahwa :
 76 %
Ø menerapkan brench-marking
 82 %
Ø program-program sejenis berhasil
 88 %
Ø pengadopsi brench-marking menerapkan secara rutin
 66 % pengadopsi brench-marking mulai menggunakan pada
Ø
5 tahun terakhir
Bidang-bidang utama yang secara reguler dilakukan brench-marking adalah :
 Sumber daya manusia
Ø 60 %
 Layanan konsumen
Ø 72 %
 Manufaktur
Ø 68 %
 Layanan Informasi
Ø 35 %

Brench-marking memungkinkan kita menilai kinerja perusahaan dan menjadi bagian tak terpisahkan dari fase diagnostik perbaikan kinerja dan perubahan.
Program akuisisi dan merger juga termasuk perubahan besar dalam pengertian tersendiri, begitu juga dengan implementasi aliansi strategis dan joint venture.

Tiga kondisi yang diperlukan dalam mewujudkan perubahan yang efektif :
1. Kesadaran : para stakeholders memahami dan meyakini visi, strategi dan rencana implementasi
2. Kapabilitas : para stakeholders meyakini bahwa mereka mampu meraih ketrampilan yang dibutuhkan serta mampu menangani dan mengambil keuntungan dari perubahan tersebut
3. Keikutsertaan : para stakeholders bisa menghargai tugas dan pekerjaan baru serta peluang untuk berperilaku dengan cara-cara baru ( sikap, ketrampilan, dan cara kerja baru)

Gambar : Putaran Pembelajaran












Ketergantungan kemungkinan dalam perubahan adalah :
1. Perubahan bersifat inkremental dan merubah tujuan – tujuan inti organisasi
2. Perubahan bersifat inkremental dan hanya merubah tujuan – tujuan periferal organisasi
3. Perubahan bersifat radikal / besar – besaran dan merubah tujuan – tujuan inti organisasi
4. Perubahan bersifat radikal / besar – besaran dan hanya merubah tujuan – tujuan periferal organisasi

Organisasi Pembelajar
Selama ini para eksekutif perusahaan menganggap sumber daya manusia dan lainnya sebagai aset berwujud yang dapat dipindah-pindahkan, diganti atau dibuang begitu saja tergantung tuntutan bisnis.
Dalam ekonomi elektronis, kesuksesan pasar dapat cepat bergerus oleh keunggulan pengetahuan perusahaan pesaing. Kepemimpinan pasar, ukuran perusahaan, nama yang terkenal dan struktur tidak lagi memberi garansi bagi kelangsungan perusahaan. Dalam ekonomi berbasis pengetahuan, perusahaan yang mampu memberikan jawaban pas atas tuntutan stakeholder dan pelangganlah yang akan sukses.
Jika hanya individu – individu yang melaksanakan pembekajaran maka ketika keluar meninggalkan organisasi, pembelajaran yang mereka peroleh mungkin juaga akan hilang. Namun proses pembelajaran yang sudah tercermin pada perubahan prosedur kerja, pola perilaku, budaya perusahaan akan mendorong terus perubahan berarti pembelajaran telah “ditangkap”

Perubahan Persepsi atas Perusahaan
Persepsi tentang bagaimana perusahaan dideskripsikan, dirancang dan dikelola telah mengalami perubahan karena dorongan teknologi, tuntutan pasar dan pergeseran kompetisi.
Berbagai dimensi perubahan menurut Capra :
1. dari fokus pada bagian-bagian menjadi pandangan holistik
2. dari perhatian pada struktur menjadi kepedulian pada proses;
3. dari perubahan revolusioner menjadi perubahan evolusioner;
4. dari sains obyektif menjadi pemahaman bagaimana cara kita belajar;
5. dari herarki menjadi jaringan metafora pengetahuan;
6. dari kebenaran menjadi deskripsi yang mendekati;
7. dari dominasi dan kontrol menjadi pendekatan kooperatif.

Van der Erve ( 1994 ) menggambarkan pergeseran paradigma sebagai berikut :
1. dari kwantifikasi dan kepastian menjadi diferensiasi dan ketidak pastian;
2. dari bagian-bagian menjadi keseluruhan;
3. dari organisasi untuk menyelesaikan tugas menjadi organisasi diri untuk mendorong kreasi;
4. dari pembelajaran single loop mejadi pembelajara double loop.
Cara memperoleh dukungan dan kesuksesan yang perlu diwujudkan:
1. Menawarkan kerangka pemikiran baru mengenai perusahaan, kinerja dan pasarnya.
2. Menyingkapkan pengetahuan tersirat.
3. Melakukan pembelajaran dengan cara “scoping perception”.
4. Meredam politik destruktif.
5. Mendorong perubahan cepat melalui diferensiasi.

Lima Disiplin bagi Orghanisasi Pembelajar
1. Systems thinking (Pemikiran sistem)
Semua orang mesti belajar bagaimana cara menyikapi segalanya secara holistik sistematik
2. Personal Mastery (Penguasaan Personil)
Individu dan profesinya dipandang sebagai faktor yang krusial untuk membawa keberhasilan organisasi
3. Model mental
Menyangkut pembelajaran bagaimana cara menggali gambaran internal dunia, untuk dibawa ke permukaan, secara tekun dan cermat menelitinya
4. Membangun visi bersama
Menyangkut bagaimana setiap orang berbagi visi tentang masa depan untuk menghasilkan komitmen yang kokoh dari individu
5. Pembelajaran tim
Tim-tim bukan perseorangan merupakan kunci sukses organisasi masa depan yang semua individu mesti belajar cara belajardalam kontek tim
Delapan tahap organisasi ecocycle menurut Hurst :
1. Manajemen strategik
2. Konsolidasi
3. Krisis
4. Kebingungan
5. Kepemimpinan berkarisma
6. Jaringan kreatif
7. Pilihan
8. Inovasi

Faktor - faktor kunci model Hurst:
1. Perubahan terjadi secara berkesinambungan.
2. Gerak kecepatan perubahan bervariasi, terkadang mulus dan linear, terkadang cepat dan bersifat linear.
3. Pembaharuan memerlukan dikonsruksi. Dalam keterbatasan sumber daya, satu-satunya cara untuk menciptakan struktur, peluang, kemungkinan baru adalah dengan membongkar struktur yang saat ini menguasai sumber daya
4. Stuktur dan proses yang muncul merupakan produk berbagai faktor, termasuk kendala-kendala yang dipaksakan oleh lingkungan
5. Namun demikian, manusia dalam organisasi merupakan para “aktor” yang sadar diri dan mampu bertindak rasional.
Secara ringkas argumen inti model ecocycle Hurst adalah bahwa organisasi melewati krisis dan proses pembaruan melalui tiga tahapan yaitu :
1. Emergent action
2. Rational action
3. Constained action

Konvergensi dan Organisasi Pembelajar
Jika organisasi ingin meraup manfaat jangka panjang dari pembelajaran yang pasti akan diperoleh melalui perubahan, maka dibutuhkan proses yang tepat.
Kemampuan menangkap dan bekerja dengan pengetahuan merupakan kemampuan pokok dalam menciptakan :
1. Basis pengetahuan – menangkap dan mengubah pengetahuan tacit (tersirat) menjadi pengetahuan explisit (tersurat) dan menciptakan kemudahan akses bagi pengetahuan ini.
2. Basis pengetahuan kerap diorganisir untuk mencapai :
a. akses terbuka bagi semua orang;
b. pembagian informasi secara efektif – konferensi, rapat dan sebagainya;
c. fokus pada teknologi;
d. integrasi keseluruhan aspek perusahaan;
e. penangkapan, analisa dan pemanggilan informasi pelanggan secara sistematis

Pengembangan Kompetensi dalam Manajemen Perubahan
Begitu kita menyadari, kita kita langsung paham akan ketidakmampuan kita, karena itu disebut sebagai proses munculnya kesadaran.
Proses berikutnya merupakan proses pembangunan ketrampilan yang bergerak dari ketidak mampuan yang disadari menuju ke kompetisi yang disadari.
Proses yang terakhir merupakan proses pengembangan keahlian melalui praktek lama dengan sarana pembelajar sistem manajemen kinerja dan mencakup perhatian pada pengembangan personal dan pembelajaran organisasi.
Pembelajaran lebih lanjut akan menuntut adanya perhatian khusus pada sistem manajemen kinerja, pendekatan nilai tambah, penilaian kinerja dll. Dalam tahapan ini ketika keunggulan dalam kinerja telah mampu diwujudkan, kecepatan pembelajaran akan menurun, maka proses baru perlu diulang lagi.

Tugas pada bab ini :
1. Jelaskan dengan bagan perubahan strategis !
2. Jelaskan 3 kondisi yang diperlukan dalam mewujudkan perubahan yang efektif !
3. Jelaskan dengan bagan Putaran Pembelajaran !
4. Jelaskan 4 ketergantungan kemungkinan - kemungkinan dalam perubahan !
5. Jelaskan berbagai dimensi perubahan menurut Capra !
6. Jelaskan 5 disiplin bagi Orghanisasi Pembelajar !
7. Sebutkan 8 tahap organisasi ecocycle menurut Hurst !

BAB VI
MENGELOLA PERUBAHAN BESAR

Setelah mempelajari bab ini, diharapkan mampu :
1. Mengelola perubahan.
2. Memulihkan kembali harga diri.
3. Mengelola perubahan besar.
4. Menjelaskan lima tahap model sederhana dalam penanganan masalah.

Reorganisasi, rektrukturisasi dan pengurangan karyawan akan menjadi kecenderungan yang terus dihadapi para manajer, yang pada akhirnya berdampak besar pada tenaga kerja seperti pudarnya sistim kerja seumur hidup, tingginya pengangguran, hilangnya keamanan kerja, berkurangnya ketrampilan kerja yang bersifat tradisional.

Ketrampilan Manajerial Perubahan Organisasi yang Efektif
Secara sederhana kita bisa membagi masalah manajemen perubahan besar menjadi dua pertanyaan utama, yaitu :

1. “Perubahan apa yang mesti kita terapkan ?”
2. Bagaimana cara kita menerapkannya agar kita bisa sukses?”

Untuk menjawabnya kita butuh ketrampilan khusus guna mendiagnosa kebutuhan perubahan; mengaudit kinerja; mengembangkan visi perbaikan; menggambarkan atau merumuskan strategi baru.

Perpaduan ketrampilan manajerial agar proses perubahan bisa efektif, maka diperlukan :
1. Ketrampilan manajerial apa yang dibutuhkan untuk mendorong perubahan organisasi secara efektif
2. Perubahan berpotensi mengganggu dan merusak. Bagaimana orang mengalami perubahan dan bagaimana cara membantu mereka mengatasi tekanan dari perubahan besar

Agar bisa efektif mengelola perubahan, diperlukan kemampuan untuk menciptakan sintesa antara pekerja, sumber daya, gagasan, peluang dan tuntutan. Maka dalam masa perubahan, sintesa merupakan kata kunci. Berikut kita akan bahas ketrampilan kunci :

1. Mengelola Transisi : dalam mengelola transisi untuk mencapai efektifitas membutuhkan pembelajaran dan perubahan yang ditunjukkan dengan lima kriteria di bawah ini:

a. Pembelajaran timbul dari eksplorasi dilema atau kontradiksi ( peningkatan mutu ).
b. Pembelajaran didasarkan pada pengalaman dan eksperimen personal. Semua orang akan belajar jika mereka memahami masalah dan diikutsertakan dalam proses pencarian solusi.
c. Pembelajaran bisa didorong hanya dalam suasana yang mendukung pengambilan resiko, mencoba – coba berbagai hal dan ide baru
d. Pembelajaran membutuhkan ekspresi dari keyakinan terdalam dan akan melibatkan konflik
e. Pembelajaran bisa didorong dengan menghargai nilai – nilai dan gagasan orang, pengembangan gaya pembelajaran yang mendukung individu dan bukan yang menghambat diskusi.

2. Menangani Budaya Organisasi : untuk mencapai perubahan tanpa pembelajaran mungkin bisa dilakukan, namun kemungkinan besar di masa depan akan mendorong orang – orang bersikap negatif pada perubahan.

3. Budaya Perusahaan : bagian – bagian funsional ditentukan secara tegas. Budaya peran menekankan pada komitmen tiggi individu pada bagian tertentu. Kekuasaan jabatan merupakan bentuk kekuasaan yang dominan.

4. Politik Perubahan Organisasi : manajer dapat memilih cara beroperasi dan pilihan itu menimbulkan kondisi untuk munculnya politik, karena semua orang punya pandangan yang berbeda – beda terhadap pilihan tersebut. Dunia politik organisasi dipengaruhi struktur kepentingan, tujuan, kekuasaan dan status yang secara inheren tidak stabil, berarti pada orde politik tertentu kekuasaan koalisi menjadi tidak relevan

5. Mengatasi Perubahan Organisasi : dampak perubahan pada orang – orang yang terpengaruh secara langsung tak terkecuali para manajer yang mesti mejalankan tugas–tugas baru, mengembangkan ketrampilan baru dan mesti belajar uintuk menghadapi semua itu.
Pemahaman sederhana tentang bagaimana orang-orang mengalami perubahan dan cara mengatasi tekanan-tekanan yang timbul dalam perubahan, akan memberi alat bagi manajer dalam mendukung oarang-orang yang terlibat perubahan.
Mengatasi proses perubahan memberi beban tuntutan pada individu-individu yang terlibat. Berbagai isue mesti dihadapi baik oleh manajer maupun individu – individu itu sendiri.

6. Memulihkan Kembali Harga Diri :

Gambar : Memulihkan kembali harga diri













Organisasi yang efektif adalah perusahaan yang melakukan perubahan degan cepat dimana semua orang, para karyawan dan manajer dapat belajar mengenai bisnis atau perusahaan, seiring berjalannya proses.

Mencapai perubahan tanpa pembelajaran memang mungkin saja dilakukan, namun kemungkinan besar di masa datang mendorong orang bersikap negatif pada perubahan. Hanya jika perusahaan dan orang – orangnya berubah dengan belajar dari pengalaman perubahan, efektivitas perubahan dapat dicapai sekaligus untuk dipertahankan.

Karena orang telah mempelajari bisnis melalui perubahan, maka perubahan akan menjadi lebih efektif. Dengan kondisi ekstensif dan sikap positif terhadap perubahan, efektifitas organisasi di masa depan lebih terjamin.
Gambar : Mengelola Perubahan Besar

















7. Mengatasi Perubahan
Begitu perubahan telah mencapai tahap yang kongkrit, mereka mesti belajar mengatasi perubahan itu.
Perubahan menciptakan kegelisahan, ketidak pastian dan stres, bahkan bagi mereka pengelola perubahan, walau sepenuhnya mereka komit terhadap perubahan itu.
Gagasan sederhana dan praktis bagi para manajer perubahan adalah dengan melihat hubungan harga diri, kinerja dan stres, hubungan ini berlaku baik bagi kinerja maupun harga diri.

8. Siklus Penanganan Masalah
Perubahan yang berdampak besar pada pekerjaan juga akan berdampak pada harga diri mereka. Sistem, proses dan struktur baru harus dipelajari dan membutuhkan waktu yang cukup, karena pembelajaran saat orang memperbaiki kinerja mereka, melalui pembelajaran. Kemajuan terjadi saat sistem baru mulai diberlakukan, modifikasi diterapkan, hambatan - hambatan dilenyapkan untuik meningkatkan kinerja.

Perubahan bisa memerosotkan harga diri pada orang yang terkena dampaknya secara langsung, yang pada gilirannya berdampak pada kinerja. Hubungan antara kepuasan, perasaan nyaman, harga diri dan kinerja walau sedikit tetap berkaitan.

Lima tahap model sederhana dalam penanganan masalah :

a. Penyangkalan
Penyangkalan akan kebutuhan perubahan, cenderung untuk menyangkal validitas gagasan baru, paling tidak pada awalnya merupakan reaksi umum

b. Bertahan
Tahap ini kerap diwarnai dengan perilaku defensif yang memberi waktu dan ruang agar semua orang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan.

c. Pelepasan
Pelepasan merupakan proses persepsi, orang menjadi sadar bahwa perubahan tak terhindarkan tapi justru diperlukan. Pelepasan biasanya mencakup usaha coba-coba bereksperimen dan resiko

d. Penyesuaian
Kini proses saling menyesuaikan mulai bersemi. Wajar kalau sistem, prosedur, struktur dan mesin baru tidak langsung berjalan lancar karena mereka bekerja dengan standar berbeda dan dengan upaya agar dapat mengatasi perubahan.

Dengan melakukan pemecahan masalah sendiri orang-orang akan mampu mengembangkan ketrampilan, pemahaman dan keterkaitan yang dibutuhkan sistem tersebut, dengan demikian sistem dapat berjalan efektif untuk jangka panjang.

e. Internalisasi
Kini pihak-pihak telah berhasil menciptakan sistem, proses dan organisasi baru yang berkaitan antara karyawan, proses telah dicoba, dimodivikasi dan diterima. Hal ini merupakan proses kognitif dan orang mulai paham dengan apa yang sedang terjadi, dan perilaku baru menjadi bagian dari perilaku normal.


BAB VII
PROGRAM PERUBAHAN

Dalam suatu perubahan akan timbul berbagai aktifitas yang tampaknya amburadul dari suatu proses spiral yang terdiri dari tiga karakteristik utama yaitu kesadaran, kapabilitas dan keikut sertaan.

Siklus Perubahan
Supaya perubahan dapat terwujud, mereka yang terkait harus paham terhadap perubahan, tujuan, peran mereka dll. Pemahaman dan kredibilitas amat penting karena dua hal tersebut diyakini bakal mensukseskan dan menimbulkan prospek untuk menggerakkan mereka bertindak tepat.

Gambar Kondisi yang diperlukan untuk Perubahan Efektif










Judson menggambarkan garis besar lima isu utama yang kesemuanya terkait ketiga kondisi syarat di atas :

Kesadaran ( Awareness )
1. Seberapa jauh setiap orang yang terlibat memanhami kebutuhan pelanggan, tujuan strategi, jadwal strategi, sumber daya yang diperlukan perilaku, sistem, teknik baru dan sebagainya

2. Apakah secara sistematis telah diterapkan proses pemantauan implementasi dan upaya koreksi perubahan yang sedang berlangsung ?

Kapabilitas ( Capability )
3. Apakah kebutuhan sumber daya, termasuk sumber daya keuangan, ketrampilan dan waktu telah diidentifikasi dan betul-betul disiapkan ?

Keikutsertaan ( Inclusion )
4. Seberapa besar komitmen manajer dan pekerja terkait terhadap implementasi perubahan termasuk seberapa kredibel perubahan menurut mereka, sampai sejauh mana mereka merasa memiliki pendekatan itu, bagaimana komitmen itu dapat dipertahankan dll ?

5. Seberapa konsisten dan kredibel kondisi akuntabilitas pada periode implementasi, termasuk sejauh mana mereka yang terkait konsisten dengan komitmen mereka, apa saja konsekuensi kegagalan, apakah sistem reward akan berbeda antara sukses dan gagal, apakah perilaku kepemimpinan bervisi dan konsisten ?

Perubahan sebagai proses siklikal :
Tahap 1 : Permulaan
Permasalahan dikemnali, kesadaran dimunculkan, studi diagnotis dilakukan, studi kelayakan dimulai, pengalaman perusahaan lain diperbandingkan.

Tahap 2 : Pemfokusan
Membangun kesadaran menuju keputusan dan tindakan.
Proyek percontohan dan sejumlah eksperimen dimulai.
Diorganisir pula kunjungan di lokasi proyek dan organisasi yang telah menerapkan perubahan. Hasil awal ini dipakai untuk menyusun dan memodifikasi program perubahan.
Perhatian banyak dicurahkan untuk menjual ide baru dan menangani oposisi potensial

Tahap 3 : Keterlibatan
Fokus aktifitas perubahan makin melebar. Ide - ide dialirkan ke bawah dan digulirkan
Tabel : Siklus Manajemen
Tahap Tugas / Aktivitas Proses
Tinking




Addressing




Doing



Sensing

Tujuan
Kebijakan
Perkiraan
Proposal
Proyek
Anggaran
Sasaran
Komitmen
Penat Org
Penjadwalan
Pengendalian
Pelatihan
Pelaporan
Monit kemajuan
Analisa
Evaluasi
Pemec maslh Pembicaraan awal




Pengambilan keputusan




Pengawasan



Evaluasi



Pembelajaran dan Perubahan
Pembelajaran merupakan ciri perubahan efektif organisasi yang mungkin lebih tepat dilihat sebagai konsekuensi perubahan
Tabel : Siklus Perubahan

Tahap Tugas / Aktivitas Proses
Thinking
Permulaan




Addressing
Pemfokusan




Doing Keikutsertaan Casting Rolling out



Diagnosa
Studi kelayakan
Curah pendapat
Komunikasi kepedulian
Pengenalan masalah
Penetapan komite pengarah
Satauan – satuan tugas pelatihan
Memperoleh ketrampilan baru
Menggalang dukungan
Membangun kualisi
Proyek percontohan
Mewujudkan perubahan
Champions
Proposal perubahan
Struktur dan ketrampilan baru
Membangun tim
Imbalan dan pengakuan
Menjual perubahan
Mengumumkan keberhasilan
Memulai





Membangun kapabilitas




Membangun & mempertahankan Perubahan









Faktor – faktor gaya kognitif perseptual yang sesuai menurut Amabile :
1. Kemampuan menghancurkan
2. Kemampuan mempertahankan pilihan – pilihan untuk waktu yang lama
3. Kemampuan menangguhkan penilaian orang
4. Ingatan sempurna
5. Kemampuan untuk keluar dari performance script

Gambar : Pembelajaraan Strategis dan Tindakan

























Menurut Grundy ada hal-hal yang perlu dilakukan pada tingkatan organisasi :

1. Mengelola agenda pribadi dan korporat agar dapat dipenuhinya terus kebutuhan para stakeholder, komisaris atau orang – orang berpengaruh lainnya
2. Devinisikan hal – hal yang sudah given untuk mendorong stabilitas proses perubahan
3. Kontrol fleksibel untuk menyegarkan pembelajaran di luar tim puncak
4. Bangun pembelajaran ke dalam organisasi melalui survei pelanggan dan staf secara rutin, pengendalian mutu, perbaikan kinerja dll
5. Jaga agar satuan tugas dsb tetap terlibat sampai implementasi tuntas.
6. Libatkan manajemen puncak di pusat proses
7. Gunakan komunikasi sebagai alat pembelajaran

Program Perubahan
1. Membangun hubungan : konferensi perusahaan; manajemen lintas fungsional; pengembangan dan pelatihan fungsional; rotasi pekerjaan; membangan network

2. Membentuk kelompok proyek : memecahkan masalah melalui kelompok proyek dan satuan tugas; menciptakan sejumlah center of exellence dalam perusahaan

3. Pelatihan dan pengembangan terfokus : program manajemen mutu terpadu; pengembangan action – leaning – based manajemen; company – tailored development, program bisiness proses re – engineering

4. Manajemen karir : mendifinisikan dan mengembangkan kompetensi manajerial; penilaian kinerja; konsultasi dan perencanaan karir

Beberapa pelajaran penting yang dapat disimpulkan :
Ø Sebuah proyek perubahan efektif mampu menyatukan orang-orang secara tersetruktur dengan sistem pelaporan dan akuntabilitas jelas namun dengan kebebasan yang cukup untuk merangsang pembagian ketrampilan, pengalaman, kebutuhan dll
 Penting bagi kita untuk menghindari
Ø pilihan pada gagasan – gagasan yang telah terbentuk sebelumnya
Ø Kita mesti berupaya keras meminimalisir perasaan takut pada perubahan dengan mengikutsertakan mereka semua yang terlibat ke dalam proses perubahan.
 Kita sebaiknya menyediakan waktu agar pembelajaran
Ø dapat berkembang sehingga memungkinkan orang – orang memilih solusi yang tepat bagi kebutuhan setempat. Memilih solusi yang terjadi lebih penting ketimbang pemecahan masalah yang cepat

Strategi Efektifitas
Pendekatan proyek makin kerap diterapkan organisasi pada saat perusahaan sedang mempersiapkan atau menerapkan perubahan penting

Pemecahan masalah dalam menghadapi perubahan :
1. Jaga agar setiap karyawan memperoleh informasi dengan menyediakan informasi, menjelaskan rencana-rencana secara jelas dan memungkinkan terbentuknya akses kepada manajemen untuk pertanyaan dan klarifikasi.

2. Pastikan bahwa perubahan tersebut realistis dengan cara membuat kasus praktis untuk perubahan tersebut. Jelaskan perubahan kepada karyawan sehingga mereka menganggapnya relevan dan dapat diterima. Tunjukkan bagaimana perubahan sesuai dengan kebutuhan dan rencana bisnis. Luangkan waktu dan tenaga untuk presentasi

3. Persiapkan secara cermat dengan membuat diagnosa organisasi lengkap, lewatkan waktu dengan karyawan dan kelompok, bina kepercayaan, pemahaman, dan dukungan.
4. Libatkan karyawan dengan meminta umpan balik mengenai rencana perubahan, meminta mengisi daftar pertanyaan, lalu membicarakan data dan hasilnya

5. Mulailah dari proyek kecil yang berpotensi besar sukses dengan sekelompok karyawan pendukung, pada bagian – bagian yang punya track record sukses. Terapkan perubahan dalam tahap-tahap yang jelas.

6. Buatlah rencana agar sukses dengan hal-hal yang dapat memberikan hasil cepat dan positif. Umumkan kesuksesasn awal. Berikan umpan balik positif bagi mereka yang terlibat dalam kesuksesan tersebut.

Pemecahan masalah dalam menghadapi perubahan pada potensialnya :

1. Jelaskan manfat – manfaat perubahan dengan menekankan pada manfaat bagi semua pihak, khususnya, bagi perusahaan.

2. Minimalisir kejutan – kejutan dengan menerangkan semua asumsi perubahan. Fokuslah pada hasil. Identifikasikan masalah potensial.

3. Komunikasikan rencana – rencana dengan bersikap spesifik dalam istilah – istilah yang akrab bagi berbagai kelompok karyawan. Komunikasikan secara periodik dan melalui berbagai media. Minta umpan balik. Jangan meredam pandangan negatif namun dengarkan dengan baik dan tangani secara terbuka.
6. Jelaskan hal-hal yang perlu dilakukan pada tingkatan organisasi menurut Grundy !
7. Buatlah Program Perubahan !
8. Bagaimana pemecahan masalah dalam menghadapi perubahan ?



BAB VIII
KEGAGALAN PERUBAHAN

Kegagalan Program Perubahan
Bagi semua pihak yang memiliki kepentingan pada kelangsungan perusahaan, termasuk bagi orang – orang yang di dalamnya, sangatlah penting perubahan dan pengembangan organisasi dikelola secara efektif sehingga kemudian sukses mencapai tujuannya.
Dampak – dampak manusiawi yang tidak diperkirakan sebelumnya dalam program perubahan adalah :

1. Pengalaman terkilir sering tak tertangani dengan baik oleh manajemen puncak, yang cenderung tidak mau melibatkan diri, Mereka justru menyerahkan penanganan pada manajemen menengah dan penyelia, yang belum dibekali untuk menangani situasi seperti itu.

2. Reksi psikologis pada masa transisi yang berdampak pada saat bersalah di pihak karyawan yang bertahan. Mereka kehilangan kepercayaan pada manajemen, menjadi takut, curiga, sinis dan tak bersemangat; loyalitas mereka juga menurun karena kontrak psikologis lama yang di dalamnya termasuk jaminan keamanan kerja, telah dilanggar begitu saja oleh perusahaan.

3. Reaksi keperilakuan dari karyawan yang bertahan dalam organisasi pasca transisi, dimana beban dan jam kerja umumnya justru makin bertambah, karyawan merasa kehilangan arah, cenderung bekerja seperti kesetanan dan berjuang agar kepalanya tetap di atas permukaan air, pengambilan resiko meninggi, permainan politik memanas dan tingkat stres memuncak. Semua dampak yang tak masuk rencana ini membuat karyawan menjadi terasing dan secara psikologis menarik diri dari organisasi.

Mengapa Perubahan Organisasi Gagal
Tingginya tingkat kegagalan program perubahan organisasi yang digambarkan di atas mungkin agak mengejutkan, mengingat banyaknya saran – saran dan buku - buku panduan perubahan bersifat “how to” yang banyak mewarnai literatur manajemen.

Hussey dari Inggris juga mengembangkan model yang mudah diingat dengan singkatan EASIER untuk pendekatan manajemen enam tahap versi Hussey
 Envisioning
Ø : proses pengembangan visi
 Activating
Ø : memastikan pihak-pihak lain paham, mendukung dan pada akhirnya berbagi visi
 Supporting : membantu pihak-pihak lain untuk memainkan peran kunci dalam implementasi
Ø
 Implementation
Ø : proses pengembangan rencana rinci untuk memfasilitasi dan pengendalian strategi perubahan
 Ensuring
Ø : proses pemeriksaan bahwa proses monitorong dan pengendalian sudah memadai
 Recognizing
Ø : memberi penghargaan positif maupun negatif pada pihak – pihak yang terlibat proses

Model dari Amerika yang juga terkenal adalah ditawarkan oleh W. Warner Burke yang terdiri atas 4 dimensi berurutan :

1. Perencanaan Perubahan
2. Mengelola sisi manusia dari perubahan
3. Mengelola sisi organisasi dari perubahn
4. Evaluasi upaya perubahan

Di samping pengetahuan untuk menerapkan dimensi proses perubahan, para manajer juga perlu memiliki pengetahuan tentang aspek fondamental perubahan menyangkut dua dimensi lain yaitu :

1. Respon individual terhadap perubahan
2. Sifat umum perubahan

Tersirat di balik model-model manajemen perubahan adalah pengharapan bahwa manajer memiliki basis pengetahuan dan dan keahlian untuk mengelola perubahan secara efektif

Penyebab kegagalan kebanyakan berasal dari dalam organisasi :

1. Semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten

2. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas

3. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptis dan cenderung menghindari resiko

4. Gagal memberikan dukungan pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan dan memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi

5. Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan, termasuk memberi informasi kepada karyawan terlalu bertahap, yang risikonya tumbuh gosip-gosip

6. Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan mengengabaikan tketerkaitannya pada kehidupan organisasi.

Kegagalan juga merupakan dampak dari kurang ahlinya agen perubahan, termasuk manajer, instruktur dan konsultan. Di samping itu kegagalan juga disebabkan oleh :

1. Manajer tidak menguasai prinsip – prinsip manajemen perubahan
2. Manajer tergoda pada solusi mudah dan perbaikan cepat
3. Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan
4. Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan

Kotter menerapkan delapan kesalahan manajer dalam memimpin perubahan :

1. Tidak mampu menandaskan a msense of urgency
2. Tidak mampu menciptakan koalisi pemandu yang kuat dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim dan memimpin upaya perubahan

3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya

4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan dan tak mampu memberi teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perubahan

5. Tidak mampumengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru

6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, kurang memberi pengakuan dan poenghargaan bagi karyawanyang terlibat

7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdeampak matinya momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama

8. Tidak mampu menamcapkan perubahan pada budaya perubahan.

Resistensi
Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam mengelola perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau para karyawan yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan.

Hal-hal yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan menurut Robbins dan Kreitner serta Kinicki adalah :

1. Kebiasaan. Manusia adalah mahluk yang hidup dari kebiasaan yang dibangunnya. Kebiasaan manusia untuk menjalankan kehidupannya cukup komplek. Manusia cenderung enggan merubah kebiasaan yang telah dilakukan.

2. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tak diinginkan. Perubahan membuat seseorang bergerak dari situasi yang ia ketahui menuju situasi yang tidak diketahuinya

3. Faktor-faktor ekonomi. Perubahan memberikan dampak ekonomi yang cukup besar terhadap seseorang, maka dapat diramalkan bahwa resistensi dari orang orang yang bersangkutan terhadap perubahan akan semakin kuat

4. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja. Seorang manajer mempercayai bawahannya akan memperlakukan perubahan sebagai hal yang sifatnya terbuka, jujur dan partisipasif. Disisi lain bawahan yang dipercaya atasannya melakukan upaya yang lebih baik dalam menghadapi dan melihat perubahan sebagai sebuah kesempatan

5. Takut mengalami kegagalan. Perubahan pada pekerjaan yang menekan karyawan dapat memunculkan keraguan pada karyawan akan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan dengan baik

6. Hilangnya status atau keamanan kerja. Pemanfaatan teknologi dalam dunia kerja dapat mempercepat proses kerja. Hilangnya pekerjaan karyawan dapat diartikan sebagai hilangnya status dan penghasilan. Maka karyawan cenderung untuk resisten terhadap perubahan.

7. Tidak ada manfaat yang diperoleh dari perubahan. Seseorang melakukan resistensi terhadap perubahan bila yang bersangkutan melihat bahwa dirinya tidak akan memperoleh manfaat jika melakukan perubahan.

Para pimpinan baik ditingkat direksi, divisi atau departemen dan para pelaksana perubahan lainnya harus bekerja sama dalam sebuah tim yang solid dalam melaksanakan perubahan ini.
Dengan demikian akan dapat meningkatkan dukungan terhadap perubahan yang digulirkan dan mencegah terjadinya resistensi terhadap perubahan.


BAB IX
DIMENSI MANUSIA DALAM PERUBAHAN

Asumsi Manajemen terhadap Karyawan
Upaya menggapai tingkatan kinerja yang lebih tinggi mesti berangkat dari rasa percaya pada potensi semua orang yang terkait perubahan, lalu membekali dan melatih dengan tepat jika dibutuhkan. Asumsi dibenak manajer terhadap para karyawan amatlah penting. Asumsi keliru berdampak pada gaya manajemen yang tak kondusif pada komitmen dan perubahan.
Schein mengidentifikasikan empat tipe asumsi manajemen terhadap karyawan, dan implikasinya atas manajemen dan strategi desain pekerjaan diantaranya :

A. Manusia Rasional-Ekonomis
Model manusia rasional ekonomis dikembangkan sejak abad dua puluh.Model ini mengasumsikan bahwa orang mengevaluasi pelbagai tindakan dan memilih yang potensial memberikan manfaat maksimal. Asumsi umum ini dirinci menjadi delapan asumsi spesifik, yaitu:
1. Karyawan termotifasi oleh insentif ekonomis, dan melakukan aktifitas yang menawarkan manfaat ekonomis terbesar.
2. Karyawan bersikap pasif mesti dimanipulasi, dimotifasi,dikontrol manajemen,karena manajemen yang mengendalikan insentif ekonomis.
3. Emosi rasional dan mencampuradukan antara kalkulasi rasional dengan kepentingan pribadi mesti dicegah.
4. Organisasi dirancang sehingga emosi karyawan tak mudah diprediksi, bisa dikendalikan dan dinetralisir.
5. Manusia pada dasarnya malas dan mesti dimotifasi dengan insentif eksternal.
6. Tujuan pribadi karyawan bertentangan dengan tujuan organisasi, maka diperlukan kekuatan eksternal guna menggerakkan upaya agar selaras dengan tujuan organisasi
7. Karyawan tak mampu mengendalikan dan mendisiplinkan diri karena perasaan irasional mereka.
8. Karyawan bisa dibagi menjadi dua kelompok mereka yang cocok dengan asumsi di atas, dan mereka yang mampu memotifasi diri.

B. Manusia Sosial
Asumsi pandangan ini dirumuskan seperti berikut ini:

1. Karyawan termotifasi pada kebutuhan sosial melalui hubungan dengan orang lain.
2. Rasionalisasi proses kerja mencabut makna dari pekerjaan,mesti dicari dari hubungan sosial yang tercipta saat bekerja.
3. Kelompok rekan kerja dengan rekanan sosialnya lebih direspon karyawan ketimbang insentif dan ko ntrol manajemen.
4. Agar karyawan merespon manajemen, atasan memenuhi kebutuhan sosial dan kebutuhan untuk diterima.

Asumsi ”manusia sosial” berdampak pada dua pendekatan:
1. Pendekanan pada hubungan manusia. Manajer sebagai penyokong karyawan yang simpatik dan membiarkan mereka melakukan tugasnya ketimbang langsung main perintah untuk menyelesaikan pekerjaan.

2. Pendekatan sistem sosio-teknik. Kebutuhan sosial karyawan dengan tuntutan teknis pekerjaan lebih condong pada desain kerja kelompok ketimbang tugas individual.

C. Manusia yang Mengaktualkan Diri
Pelbagai asumsi tentang pandangan bisa diringkas menjadi:
1. Secara inheren, manusia menentang tujuan organisasi.
2. Karyawan berupaya bersikap dewasa dalam tugasnya, menerapkan otonomi, mandiri dan bertanggung jawab, serta meningkatkan ketrampilan dan kemampuan beradaptasi.
3. Karyawan memotifasi dan mengontrol diri, untuk mendorong mereka bekerja.
4. Tak ada konflik inheren antara aktualisasi diri dengan kinerja efektif organisasi.
5. Asumsi rasional ekonomis dan sosial membutuhkan imbalan ekstrinsik [ekonomis atau sosial] sebagai imbalan kerja, sedang asumsi aktualisasi diri lebih bertumpu pada peluang untuk meraih imbalan intrisik kepuasan atas kebutuhan yang lebih tinggi tingkatanya pada lingkungan kerjanya

D. Manusia Kompleks
1. Manusia bersifat kompleks edan selalu berubah
2. Karyawan bias saja mengadopsi motif baru berkat pengalaman mereka
3. Motif karyawan bisa berbeda-beda dalam berbagai situasi organisasi
4. Kerterbatasan kerja karyawan bisa dikaitkan dengan beragam motif dan hasil berupa kinerja mereka
5. Cara karyawan merespon pelbagai strategi manajemen bergantung pada motif, kemampuan serta sifat tugas mereka
Persamaan Perubahan
Memberi cara pandang yang bermanfaat guna menjawab pertanyaan – pertanyaan seperti “Apakah saya sebaiknya berusaha membuat perubahan ? dan “Apa lagi yang bisa dilakukan agar meningkatkan peluang kita dalam mengintrodusir perubahan secara efektif ?

Memulihkan Kembali Harga Diri
Perubahan sangat pelik dan penuh tuntutan, maka dengan memadukan transisi manajemen, penanganan budaya dan politik organisasi secara konstruktif, maka kita bisa menciptakan lingkungan dimana kreatifitas, pengambilan resiko, pembelajaran pemulihan kembali harga diri dan kinerja bisa terwujud.

Menyediakan Informasi
Informasi bisa dibenarkan pada tataran individu guna melindungi identitas, rencana dan tindakan, atau pilihan-pilihan bagi individu tersebut. Keterbukaan dan bebagi informasi merupakan hal yang berharga sebagai sarana untuk memfasilitasi perubahan.

Berikan Orang Lain Waktu
Orang-orang membutuhkan waktu yang cukup besar dan perlu menata waktu agar bisa sukses dan selamat di dalam menjalani perubahan besar. Bantu mereka agar mampu melihat tonggak-tonggak penting, pekerjaan yang perlu dilatih, tujuan yang hendak dicapai, sistem yang perlu dibuat agar berfungsi.

Mengikutsertakan Orang Lain
Sejauhmana dan bagaimana semua orang diikutsertakan dalam situasi perubahan mesti dipertimbangkan secara matang karena terdapat keuntungan dan kerugian di dalamnya.

Keuntungan dan Kerugian dalam Melibatkan Semua Orang

1. Keuntungan
a Keputusan yang lebih baik karena orang telah mempunyai pengetahuan yang lebih rinci tentang pekerjaan dan system
b Semua orang akan lebih bisa memahami tujuan perubahan dan cara kerja system baru
c Menciptakan perasaan memiliki (ownership)
d Mengarahkan kembali energi untuk menunjang dan bukan menentang perubahan
e Memungkinkan eksperimentasi
f Membangun pemahaman yang lebih baik tentang perubahan dan bagaimana cara mencapainya

2. Kerugian
a Memakan waktu lebih lama, terutama pada tahap perencanaan
b Karena itu, membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha pada tahap – tahap awal

Melibatkan Semua Orang
1. Kompleksitas perubahan dan kuatnya keterkaitan antara berbagai unsur dalam perubahan
2. Penentangan yang sudah diperkirakan dan derajat ketidak puasaan terhadap situasi yang ada
3. Tingkat kredibilitas orang-orang yang mengajukan perubahan
4. Dampak perubahan pada semua orang baik yang positif maupun yang negatif – berapa banyak `Pemenang`, berapa banyak `pecundang`
5. Bila kualitas keputusan lebih penting ketimbang akseptabilitasnya itu sendiri
6. Bila gosip kemungkinan besar akan muncul apapun yang terjadi

BAB X
BUDAYA ORGANISASI

A Budaya Organisasi dan Perubahan
Menurut Wilson dan Rosenfield, budaya perusahaan bersifat sangat pervasive dan mempengaruhi hampir seluruh aspek kehidupan organisasi. Sementara menurut Schwartz dan Davis bahwa : ‘Budaya mampu menumpulkan atau membelokkan dampak perubahan organisasi yang sudah direncanakan secara matang’

Budaya Segmentalis dan Integratif
Budaya Segmentalis Budaya Integratif
1. Kompertamentalisasi tindakan, peristiwa dan masalah
2. Melihat masalah sesempit mungkin
3. Punya struktur yang terpecah – pecah yang asing satu sama lain
4. Mengasumsikan masalah bisa diatasi dengan membagi-baginya yang kemudian diserahkan pada spesialis yang bekerja terpisah
5. Membagi sumber daya di antara banyak bagian
6. Menghindari eksperimentasi
7. Menghindari konflik dan konfrontasi
8. Mekanisme koordinasi lemah
9. Menekankan preseden dan prosedur
1. Mau bergeser dari kearifan lama
2. Menggabungkan gagasan dari sumber – sumber yang tak berkaitan
3. Melihat masalah secara utuh
4. Menantang praktek – praktek mapan
5. Beroperasi pada keunggulan kompetensi
6. Mengukur diri dengan melihat visi masa depan ketimbang mengacu pada standat masa lalu
7. Menciptakan mekanisme penyebaran informasi dan gagasan baru
8. Mengakui dan bahkan mendorong perbedaan, tapi bersedia bekerja sama
9. Orientasi ke luar
Mencari solusi baru bagi permasalahan

Selain itu Kanter juga memaparkan sepuluh aturan untuk menghambat inovasi yaitu :

1. Pandanglah secara curiga setiap gagasan baru dari bawah karena asalnya dari bawah
2. Paksakan setiap orang yang minta persetujuan anda untuk memulai beberapa tingkatan dulu untuk memperoleh tanda tangan
3. Minta Departemen atau perseorangan untuk saling menantang dan mengkritisi usulan yang lain.
4. Nyatakan kritik anda secara bebas dan pelitlah dengan pujian. Biar mereka tahu kalau mereka sewaktu-waktu bias dipecat
5. Perlakukan penemuan masalah sebagai tanda – tanda kegagalan, agar orang takut memberitahu anda kalau ada sesuatu yang salah di departemen mereka
6. Kendalikan segalanya secara cermat. Buat orang menghitung apapun yang bias dihitung sering – sering
7. Buat keputusan reorganisasi atau perubahan kebijaakan secara diam – diam, dan buatlah selalu kejutan
8. Pastikan bahwa permintaan akan informasi telah disetujui dan tak diberikan begitu saja pada semua manajer (Anda tak ingin data jatuh ke tangan yang salah)
9. Atas nama delegasi dan partisipasi, tugaskan manajer bawahan anda tanggung jawab memikirkan bagaimana mencatat, dan memindah karyawan atau meleksanakan keputusan yang bersifat mengancam yang telah anda buat. Dan buat mereka agar segera melaksanakan.
10. Dan akhirnya di atas itu semua, jangan pernah lupa bahwa anda, sang atasan betul-betul sudah menguasai seluk beluk bisnis ini.

Sementara itu Argyris dan Schon juga telah mengidentifikasi hasil yang nampaknya menjadi aturan – aturan tertulis dibalik hubungan organisasi yang mampu membekukan perubahan yaitu :

1. Jaga agar pandangan anda tentang isu – isu sensitive tetap rahasia, jadikan pembicaraannya secara terbuka
2. Jangan munculkan dan uji perbedaan – perbedaan pandangan mengenai masalah organisasi
3. Hindari melihat permasalahan secara utuh, biarkan peta permasalahan tetap terpencar - pencar , kabur dan meragukan
4. Lindungi anda secara unilateral dengan menghindari konfrontasi langsung antar pribadi dan diskusi umum isu – isu sensitive yang mungkin bisa memojokkan anda
5. Lindungi orang lain secara unilateral – dengan menghindari diujinya asumsi – asumsi yang bisa memunculkan perasaan negatif dan dengan cara melindungi mereka dari upaya yang menyalahkan mereka
6. Kendalikan keadaan dan penugasan – dengan memutuskan sendiri permasalahan dan bertindak berdasar pandangan anda sendiri, dengan menjaga pandangan anda tetap rahasia dan menghindari pertanyaan publik yang bisa mementahkan pandangan anda itu

B Pembelajaran Organisasi dan Jenis Budaya

Pembelajaran individual atau satu putaran biasanya merupakan jenis pembelajaran yang terjadi dalam budaya segmentalis atau defensif. Ciri budaya ini memnghambat penyebaran informasi dan keterbukaan yang diperlukan bagi terjadinya pembelajaran organisasi. Karena itu, walau jenis budaya ini memungkinkan perubahan ‘fine tuning’ dan ‘incremental adjustment’, namun disisi lain tak mampu mendorong pemikiran radikal yang diperlukan untuk merubah arah organisasi, yaitu perubahan strategis.

C Budaya Kuat dan Budaya Lemah

Budaya organisasi bisa berbeda – beda dalam derajat kekuatannya. Budaya kuat menunjukkan dipahaminya bersama perspektif tentang bagaimana kehidupan organisasi harus berjalan, dan disepakati sebagian besar anggota organisasi. Sebaliknya, budaya lemah mengimplikasikan tak adanya budaya berpengaruh yang dominan, di dalam organisasi ada beberapa budaya yang mungkin saling bertentangan satu sama lain.

Budaya kuat juga dikatakan mampu mengangkat kinerja organisasi. Menurut beberapa penulis ( misalnya, Kanter ), ada beberapa formula budaya yang berkaitan erat dengan kinerja. Argumen mereka adalah semakin dekat organisasi dengan formula – formula tersebut, makin besar kemungkinannya organisasi akan berkinerja tinggi. Namun di sisi lain, keberadaan budaya lemah yang terdiri dari berbagai sub kultur justru bisa menjadi keunggulan. Budaya kuat yang sangat kuat menancap bisa juga menjelma menjadi kelemahan apabila mereka begitu kuatnya, sehingga tak ada peluang bagi non – konformitas yang mampu menciptakan inovasi dan kemampuan beradaptasi.

D Merubah Budaya untuk Mendorong Perubahan Organisasi

Mengubah budaya sebuah organisasi bukanlah sebuah pekerjaan mudah, karena memang memerlukan cara mengukur budaya organisasi dalam hubungannya dengan perubahan organisasi. Schwartz dan Davis merancang sebuah cara pengukuran budaya dalam hal deskripsi bagaimana tugas – tugas manajemen ditangani dalam skala perusahaan dan hubungan antara atasan bawahan, rekan kerja dan antar bagian agar dapat dinilai tingkat kesesuaian budaya dengan setiap rencana perubahan strategis.

E Relevansi Perubahan Budaya pada Perubahan Organisasi

Penaksiran resiko budaya membantu manajemen mengetahui di mana mereka akan menghadapi resistensi karena ketidak cocokan antara strategi dan budaya. Hal ini memungkinkan kita membuat pilihan – pilihan yang menyangkut apakah kita :

• Mengabaikan budaya
• Mengelola di sekitaran budaya
• Mencoba merubah budaya agar sesuai dengan strategi
• Merubah strategi agar sesuai dengan budaya, mungkin dengan menurunnya ekspektasi kinerja




F Mengabaikan Budaya

Mengabaikan budaya tidak dianjurkan, kecuali organisasi cukup punya sumber daya untuk bertahan terhadap badai berikutnya dan kemungkinan kelesuan bisnis.

G Mengelola di Sekitaran Budaya

Mengelola di sekitar budaya adalah opsi ke dua, karena dalam banyak hal, ada banyak cara pencapaian tujuan yang diinginkan.

H Merubah Budaya

Banyak model perubahan terencana, salah satunya adalah enam langkah perubahan efektif yang diajukan oleh Beer
1. Mobilisasi komitmen pada perubahan melalui diagnosa bersama atas masalah – masalah bisnis
2. Kembangkan visi bersama tentang bagaimana cara mengorganisasi dan mengelola agar memperoleh keunggulan bersaing
3. Perkuat konsensus pada visi baru, kompetensi untuk mewujudkannya dan kohesi untuk menggerakkannya
4. Sebarkan revitalisasi pada semua bagian tanpa harus memaksakannya dari atas
5. Lembagakan revitalisasi melalui kebijakan, system dan struktur formal
6. Monitor dan sesuaikan strategi dalam merenpon masalah dalam proses revitalisasi

I Merubah Strategi

Diperlukan kompromi antara berbagai pendekatan dalam mengelola budaya organisasi dalam konteks perubahan organisasi penggunaan proses yang mengkombinasikan edukasi dan system akan membantu merubah budaya organisasi dalam kaitannya dengan perubahan organisasi.


BAB XI
KEPEMIMPINAN
DALAM MASA PERUBAHAN

Teori kepemimpinan sangat bervariasi, dari teori yang berargumentasi tentang cirri-ciri yang harus dimiliki pemimpin yang efektif sampai pemimpin yang berhasil.
Menurut Useem, setelah meneliti 48 perusahaan dari 500 perusahaan terbesar di AS, ciri – ciri perilaku kepemimpinan berikut sebagai karakteristik CBO yang berhasil adalah :
1. Visioner
2. Percaya diri yang kuat dan mempercayai orang lain
3. Mengkomunikasikan ekspektasi kinerja dan standar yang tinggi
4. Menjadi teladan bagi visi, nilai-nilai dan standar perusahaan
5. Menunjukkan pengorbanan diri, kemauan kuat, keberanian dan konsistensi

Beer dan Nohria menyarankan bahwa kecuali organisasi memiliki pemimpin – pemimpin yang punya kemampuan, kemauan dan kearifan lebih baik perusahaan mengurutkan pendekatan secara bergantian.

Kepemimpinan dan Daur Hidup Organisasi
Empat perbedaan gaya kepemimpinan yang dibutuhkan pada masing – masing tahap kehidupan organisasi menurut Clarke dan Pratt adalah :

1. champion untuk bertempur dan mempertahankan bisnis baru

2. tank commander untuk mengantarkan bisnis ke tahap pertumbuhan berikutnya, membentuk tim solid dan mengarahkan bisnis hingga bisa menguasai pangsa pasar yang bisa dieksploitasi

3. housekeeper untuk mempertahankan bisnis agar tetap efisien dan efektif ketika perusahaan memasuki tahap kedewasaan
4. lemon squezzer untuk memperoleh sebanyak mungkin ketika perusahaan dihadapkan pada bahaya penurunan

Kepemimpinan dan Sifat Perubahan
Hanya sedikit yang bisa kita temui dalam literature tentang gaya dan perilaku kepemimpinan mana yang lebih tepat untuk masing – masing jenis perubahan, kecuali bahwa kepemimpinan transformasional lebih cocok untuk perubahan frame – breaking atau transformasional.
Secara logika, gaya manajemen konsultatif lebih sesuai untuk perubahan jenis converging dan incremental, yang lebih dipicu daya pendorong perubahan lingkungan yang bisa diprediksi dan berkekuatan moderat.

Menghambat dan memfasilitasi Proses Perubahan
Bagi manajemen apapun yang sedang merencanakan perubahan, akan selalu muncul kekuatan – kekuatan yang memfasilitasi perubahan dan sebaliknya yang menghambatnya. Walau kekuatan – kekuatan ini penting bagi semua jenis perubahan, namun akan lebih krusial dalam konteks perubahan frame-breaking dan transformasional.
Newton membahas perbedaan proses-proses yang bisa memfasilitasi dan menghambat perubahan :

Daya penggerak
mendukung perubahan Daya penggerak
menghambat perubahan
1 Daya-daya eksternal :
 Peran negara
q
 Tekanan social
q
 Perubahan teknologi
q
 Kendala dari pemasok
q
 Tuntutan stakeholder
q
 Perilaku pesaing
q
 Kebutuhan pelanggan 1. Resistensi individual :
q
 Takut hal asing
q
 Tidak suka ketidakpastian dan ambiguitas
q sekitar perubahan
 Kemungkinan hilangnya basis kekuatan
q
 Kemungkinan lenyapnya imbalan
q
 Persepsi kurangnya ketrampilan di situasi baru
q
 Kemungkinan hilangnya ketrampilan yang dikuasai sekarang
q

2. Daya-daya internal :
 Pertumbuhan organisasi
q
 Tekanan peningkatan kinerja
q
 Aspirasi manajemen
q
 Koalisi politik
q
 Desain ulang pekerjaan
q
 Restrukturisasi 2. Resistensi organisasi :
q
 Daya inertia yang bersumber dari sifat sistemik
q organisasi
 Keterkaitan aspek struktur, system kendali, ritual dan rutin, tanda dan simb
qol
 Daya inertia yang bersumber dari norma – norma kelompok
q
 Kemungkinan hilangnya basis kekuatan
q
 Kepentingan stakeholder
q
 Lemahnya kapabilitas organisasi
q
 Kurangnya sumber daya
q
 Ancaman dalam alokasi sumber daya
q



Langkah – langkah yang biasanya dilakukan dalam analisa medan kekuatan :

1. Rumuskan masalah pada situasi saat ini, lengkap dengan kekuatan dan kelemahannya, dan situasi yang diinginkan. Rumuskan situasi sasaran segamblang dan sejelas mungkin
2. Buatlah daftar daya-daya kekuatan pendukung dan penentang perubahan, antara lain berdasarkan sumber daya, orang, waktu, factor eksternal dan budaya perusahaan
3. Buatlah peringkat dan nilai masing – masing daya tersebut menurut kekuatannya missal tinggi (nilai 5), menengah (nilai 3), rendah (nilai 1) dan jumlahkan
4. Gambarkan bagan yang seperti gambar, buatlah garis yang berbeda-beda panjangnya untuk menunjukkan kekuatan masing – masing daya tersebut
5. Beri label setiap garis untuk membedakan daya sangat penting (SP), penting (P), atau tidak penting (TP)
6. Untuk setiap daya pendorong perubahan SP dan P, tunjukkan bagaimana cara anda memperkuatnya. Lalu kerjakan pula pada daya penentang perubahan dan bagaimana upaya anda untuk memperlemahnya
7. Sepakati tindakan – tindakan yang nampaknya berpeluang paling besar mampu memecahkan masalah untuk mewujudkan perubahan
8. Identifikasi sumber-sumber daya yang diperlukan untuk merealisasi tindakan yang telah disepakati dan bagaimana cara mendapatkannya
9. Buatlah rencana aksi praktis yang dirancang untuk mencapai situasi yang diinginkan lengkap dengan :
 Penjadwalan
v
 Tonggak – tonggak khusus (milestone) dan batas akhir waktu
v
 Tanggung jawab spesifik siapa penanggung jawabnya
v

Supaya rencana perubahan dapat disusun dengan baik, maka manajemen puncak di perusahaan perlu dibekali dengan peran – peran khas kepemimpinan perubahan. Mereka mesti menyadari fungsi kepemimpinan yang berbeda – beda pada setiap tahapan perubahan yaitu :

1. Fungsi strategis : mengembangkan keterpaduan arah bagi organisasi atau kelompok
2. Fungsi taktis : merumuskan tugas – tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan kelompok/organisasi dan memastikan efektivitas pelaksanaan tugas – tugas tersebut
3. Fungsi interpersonal : menjaga semangat, kohesi dan komitmen kelompok / organisasi

Fungsi – fungsi kepemimpinan di atas tidak memilah – milah pemimpin puncak, menengah atau tingkatan yang lebih rendah. Kesemua fungsi itu dilaksanakan oleh semua pemimpin, apapun statusnya. Hanya memang fungsi strategis dan taktis lebih menonjol pada perencanaan dan tahap – tahap awal perubahan. Sedangkan fungsi taktis dan interpersonal lebih mengemuka selama proses perubahan atau saat perubahan telah tercapai
Untuk memastikan bahwa proses perubahan dapat berlangsung sesuai rencana, maka resistensi yang timbul harus dapat diatasi. Mengatasi atau mengurangi resistansi pada perubahan bergantung sumber – sumber resistensi dan kemampuan pemimpin dalam berorientasi tugas. Para pemimpin mesti paham bahwa sebagian besar perubahan melewati proses traumatis berupa kekagetan dan penyangkalan orang – orang terkait sebelum akhirnya mereka mulai menyadari dan menyesuaikan diri.

Selain itu tidak boleh dilupakan adalah perubahan bisa juga bersifat menantang dan menyenangkan serta mampu menciptakan peluang – peluang baru dan positif. Dalam konteks inilah sangat penting sekali peran visi dan upaya sungguh - sungguh para pemimpin untuk mengkomunikasikannya. Adalah visi masa depan dan kepemimpinan yang mampu menyatukan SDM di semua jenjang dan menciptakan momentum bagi perubahan.

Petunjuk bagi mahasiswa untuk mempelajari bahan ajar. (Opsional)
§

DAFTAR ISI

BAB I. PERUBAHAN ORGANISASI .......................................................1
BAB II. MAZHAB – MAZHAB DASAR TEORI PERUBAHAN ................7
BAB III. TIPOLOGI PERUBAHAN .....................................................12
BAB IV. PERUBAHAN TERENCANA .....................................................22
BAB V. STRATEGI PERUBAHAN DAN ORGANISASI PEMBELAJAR .29
BAB VI. MENGELOLA PERUBAHAN BESAR ........................................37
BAB VII PROGRAM PERUBAHAN .....................................................44
BAB VIII. KEGAGALAN PERUBAHAN .....................................................53
BAB IX. DIMENSI MANUSIA DALAM PERUBAHAN ...........................60
BAB X. BUDAYA ORGANISASI .....................................................66
BAB XI. KEPEMIMPINAN DALAM MASA PERUBAHAN ..............73

Daftar Pustaka
Uyung Sulaksana, Managemen Perubahan, Pustaka Pelajar, Yogyakarta, 2003.

Prof.Dr.J.Winardi, S.E., Manajemen Perubahan, Prenada Media, Jakarta, 2005.

Dr.Wibowo,S.E.,M.Phil., Manajemen Perubahan, Raja Grafindo Persada, Juakarta, 2006.

Senarai (Opsional)

Berisi daftar kata-kata teknis yang dianggap penting

1 komentar:

Rahmi Imanda mengatakan...

artikel yang menarik, kami juga punya artikel tentang 'Inovasi Organisasi' silahkan buka link ini
http://repository.gunadarma.ac.id/bitstream/123456789/3385/1/LAPORAN%20EKSEKUTIF.pdf
semoga bermanfaat ya